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La cartographie des compétences est un outil RH essentiel. Elle permet aux entreprises de visualiser et d’analyser l’ensemble des compétences disponibles au sein de leur personnel
Dans la continuité de notre exploration du sentiment d’appartenance en ESN, cette deuxième partie s’attaque à un pilier essentiel : le suivi de mission. Si l’onboarding pose les fondations de l’engagement d’un consultant, le suivi de mission en est le maintien quotidien.
Cette pratique est devenue un élément stratégique pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ; elle joue aujourd’hui un rôle clé dans l’adaptation des ressources humaines aux besoins évolutifs de l’entreprise. Voici nos conseils pour réaliser dans votre entreprise une cartographie des compétences efficace et performante.
La cartographie des compétences consiste à recenser et à organiser les compétences des salariés au sein d’une entreprise. Ce référentiel des compétences permet d’identifier les compétences opérationnelles, techniques et transversales présentes dans l’entreprise. Une fois comparée aux compétences requises pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, elle permet une gestion des ressources humaines optimale. En effet, les résultats obtenus aident à prendre des décisions éclairées concernant le recrutement, la formation, la mobilité interne, et la rétention des talents.
En pratique, une cartographie des compétences se présente sous la forme d’un tableau ou d’une. On y trouve, pour chaque poste de l’entreprise :
La notion de compétences professionnelles est assez large, et recouvre schématiquement trois types d’éléments, qui se complètent.
Les compétences métiers sont spécifiques à chaque poste et incluent les savoir-faire nécessaires à l’accomplissement des missions quotidiennes. Elles sont souvent définies par les managers et les experts dans un domaine spécifique et sont essentielles pour maintenir la productivité et l’engagement des employés.
Les compétences transversales, ou soft skills incluent des aptitudes comme la communication, le travail d’équipe, et la capacité d’adaptation. Elles permettent d’interagir avec les autres collaborateurs et les autres services, et de s’adapter aisément à toute nouvelle situation.
Quant aux compétences techniques, ou hard skills, elles englobent les connaissances et les expertises nécessaires à l’utilisation d’outils, de machines, ou de logiciels spécifiques. Ces compétences sont souvent acquises via des formations spécifiques et sont régulièrement mises à jour pour suivre l’évolution technologique.
La cartographie de l’ensemble des compétences existantes dans une entreprise est un atout majeur dans une politique de RH. Cela permet en particulier :
En résumé, la cartographie des compétences est un outil stratégique pour les entreprises qui souhaitent rester compétitives dans un marché toujours en évolution.
La première étape dans la mise en place d’une cartographie des compétences consiste à définir clairement les objectifs. C’est à partir de la vision stratégique globale de l’entreprise que ces objectifs seront déterminés. Ils peuvent varier selon les besoins spécifiques de la société, mais ils en incluent généralement trois principaux :
Il est essentiel que ces objectifs soient spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et temporellement définis (SMART) pour faciliter une mise en œuvre efficace et une évaluation ultérieure de la cartographie.
L’étape suivante consiste à déterminer le périmètre de la cartographie des compétences. La décision entre une approche globale couvrant tous les départements et une approche plus ciblée dépendra des ressources disponibles, de la taille de l’entreprise et des priorités stratégiques. Une cartographie globale permet une vision d’ensemble qui est bénéfique pour les grandes structures cherchant à harmoniser leurs opérations sur l’ensemble des départements. En revanche, une approche ciblée peut être plus appropriée pour des entreprises avec des besoins spécifiques dans certaines zones ou pour des projets pilotes avant une généralisation à l’ensemble de l’organisation.
Il est important de constituer un groupe de travail performant et pertinent pour le succès de la cartographie des compétences. Il doit inclure des représentants des ressources humaines, des managers de divers départements, et éventuellement des consultants externes en gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Chaque membre du groupe apportera une perspective unique, contribuant à une cartographie complète et représentative des divers rôles et responsabilités dans l’entreprise. Il est également judicieux d’inclure des collaborateurs qui seront directement affectés par la cartographie pour s’assurer que leurs compétences et besoins sont adéquatement représentés.
Définir comment les compétences seront catégorisées et structurées permet de standardiser les éléments de la cartographie. Et de bénéficier d’une vision immédiatement interprétable de l’ensemble des compétences de votre société. Typiquement, cela peut comprendre les trois grands types de compétences vus plus haut, compétences métiers, techniques et transversales.
Chaque catégorie est ensuite subdivisée en sous-catégories et compétences spécifiques. Il est conseillé de limiter le nombre de compétences par catégorie à 5-10. Trop de détails risquent d’entraver la facilité d’utilisation de la cartographie. Cette structure doit également permettre de noter les niveaux de compétence exigés pour chaque poste afin de faciliter la gestion des ressources humaines.
Une fois tous ces cadres et processus déterminés, une étape assez longue, mais évidemment indispensable est le recensement de toutes les compétences existantes et requises. C’est une revue exhaustive qui doit être effectuée en collaboration entre service RH, direction, et management.
Un système d’évaluation clair, facile à mettre en place, et pérenne est un élément primordial pour quantifier et qualifier les compétences présentes au sein de l’organisation. Chaque compétence se verra attribuer une norme d’évaluation spécifique, avec des critères objectifs.
Ce système peut inclure une variété de méthodes :
Faire participer les collaborateurs au processus ne peut apporter que des avantages : ils sont évidemment experts de leurs propres compétences. Les employés devraient être encouragés à participer activement à travers des interviews, des enquêtes et des groupes de discussion pour partager leurs expériences et perceptions concernant leurs compétences actuelles et leurs besoins de développement futur. Cette implication directe augmente l’exactitude de la cartographie, et renforce également l’engagement des employés envers le processus et leur développement professionnel.
La création effective de la cartographie des compétences se réalise à l’aide d’outils et de logiciels spécialisés qui permettent de rassembler, d’analyser et de présenter les données recueillies. L’usage d’un logiciel de gestion des compétences représente un progrès significatif dans le domaine, car il automatise et simplifie grandement la cartographie des compétences. Ce type de système offre une visualisation graphique des compétences par métier, mettant en lumière les tendances d’évolution, et fournissant un accès immédiat et complet aux profils et compétences des employés.
Une fois élaborée, la cartographie des compétences doit rester à jour. Cela implique une réévaluation régulière et la mise à jour des compétences en fonction des changements technologiques, des besoins de l’entreprise et des développements de carrière des employés.
En suivant les 9 étapes précédentes, vous devriez parvenir à une cartographie des compétences optimale. Toutefois, il reste certains écueils à éviter pour que celle-ci ne perde une partie de sa validité.
La mise à jour régulière des compétences des collaborateurs doit s’intégrer dans une plus vaste mesure. Si les objectifs stratégiques de l’entreprise sont revisités et peuvent évoluer, les formations professionnelles doivent absolument suivre le mouvement. À chaque réévaluation et mise à jour de la cartographie et des objectifs, il est important de passer en revue le plan de formation et de l’adapter. Au risque, sinon, de former les mauvaises personnes à des connaissances inutiles.
Chaque salarié dispose de compétences, de connaissances et de skills propres. Tous diffèrent et c’est en partie ce qui fait la richesse d’une entreprise. Il faut donc adapter la cartographie comme les formations aux besoins, attentes et dispositions de chaque collaborateur.
Ignorer ou minimiser l’importance des compétences transversales est une autre encore assez répandue. Ces qualités, comme la communication, l’aptitude à la collaboration ou à la résolution de problèmes, font souvent la différence dans un poste. Leur omission peut conduire à une évaluation incomplète du potentiel d’un employé. Et à une perte pour l’entreprise.
Une définition vague ou trop large des compétences dans la cartographie peut entraîner confusion et inefficacité. Chaque compétence inscrite dans la cartographie doit être clairement définie et mesurable pour éviter les interprétations subjectives qui pourraient affecter l’évaluation et le développement des talents.
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